金三银四的招（离）聘（职）季，机构薪酬的作用再次凸显。

若薪酬设计有优势，无论是对内部优秀人才的安抚稳定，还是对外部人才的引进，都是一剂强心针。

这种工作工资机构对于初创期的教育机构来说，其实是一个比较不错的解决方法。但是在具体执行的时候，如果一些细节考虑不周全，就会给自己的后期管理工作造成很大的麻烦。所以说保底工资对于后期管理当中的一些坑，我们初创期机构校长还是要迈过去的。

薪酬设计是一项复杂，且试错成本较高的工作，在设计开始之前，一定要做好薪酬水平调研、薪酬形式和薪酬结构这3项工作。

1.薪酬水平调研

了解当地薪资水平和其他培训机构的工资水平、结构是薪酬设计的第一步。

一般来说，机构的工资水平高出当地平均水平的5%，就比较具有吸引力了，也就是说，假设当地同类型培训机构的平均月薪为2500元，如果我们机构的综合工资能够达到2625元，那么，机构在人才吸纳层面的优势就会更加突出。

2.薪酬形式

一般来看，薪资设计分为低底薪高提成和高底薪低提成两种形式。

其中，低底薪高提成能够提高员工积极性，尤其是招生、续班这些岗位，但弊端也很明显，可能不能保证员工的稳定性；而高底薪低提成则能最大程度上保证员工的稳定性，但可能在提高员工积极性方面作用有限。

薪酬设计时，具体采取哪种形式，可根据岗位性质灵活调整。

3.薪酬结构

众所周知，薪酬结构由基本工资、提成、奖金和福利构成。

基本工资比较好理解，通常按照当地平均薪资设置，是最为固定的部分。

提成是按照员工业绩，按照一定比例给到员工的分成，分为固定提成和阶梯提成两类，比如，每招来一个新生给100元提成，每转介绍一个学员奖励80元，这是固定提成；阶梯提成的执行类似于招10个学生分成400元，招20个学生分成1000元。

相比较提成，奖金更具激励色彩，它一般是对超目标完成任务的额外奖励。比如：在招生中，每个人的目标是30个学生，如果谁能超过目标，除了提成之外还可以额外多得500元奖金。

福利包括国家规定的五险一金，机构自主自发提供的餐补、车费补贴等。

误区1：同岗同酬

很多学校，给同一岗位或者同一级别的人相同的工资待遇，只因为级别一样，所有薪酬设置都一样,结果全员 “吃大锅饭”。同岗同酬看似很公平，实则消磨大家的斗志，导致员工不成长，能人留不住。

有人这样设计咨询部的薪酬，我们一起来分析一下是否合理?

看得出他在设计这套薪酬时还是花了心血的，但却存在以下致命的问题

1. 管理岗位的职位津贴太低，200元的辛苦费调动不了咨询主管带领团队争创业绩的斗志。

2. B/C/D三名咨询师没有级别差异，基本工资都是1800，堵死了一条晋级通道。

3. 对业绩部门来说，平等就等于死亡。平分业绩提成，让优秀员工不服气，让平庸员工坐享其成势必引发团队内部矛盾，导致能人留不住，员工不成长。

以上三点，不知在读的HR也是否认同呢？那正确的薪酬应当如何设计呢？

奥兰熊建议如下：

我们以资讯主管A为例，当月他最终的薪资为：

2500+12w*6%*20%+12w*6%*80%*5/12=5940

这样设计的逻辑是：

提高主管的岗位津贴，充分体现领导对其的认同感和信任感；设立带队奖金提升其格局和团队观念并激励其带队争创业绩。

将统一岗位设立不同的级别，打通晋级通道，提高天花板高度，给员工充分的成长空间。

打破“吃大锅饭”的分配形式，奖金分配比例与个人业绩高低挂钩与团队总业绩挂钩，让员工个人竞争的同时又能相互协作。

误区2：避免业务人员高底薪低提成

业务人员靠结果生存，高底薪低提成，员工就容易小富即安。

如果我们给咨询师4000的工资，1%的提成，这是一种很典型的高底薪低提成的薪酬模式，这样会带来什么结果？你招来的就都是羊一样的团队，你会把业务团队变成服务团队，团队没有激情没有动力就更别谈业绩了。

动力只有一种方式才能做出来，那就是逼迫。就像蹦极，凡是跳下去的都不是主动下去的，都是被推下去的。所以执行力也是逼出来的！

奥兰熊建议的改善方案： 工资是社会公平，激励是内心动力。如果要3000元月薪才能来的员工，直接给他3000元，他也不一定能干好。可以将薪酬方案做一些调整，建立一种逼迫的机制，比如2000元的底薪，再加30%的提成，有生活上的压力，也有暴富的机会，这样业务人员才有爆发的动力。所以业务人员更适合低底薪高提成。

注意：如果利润薄，但客户潜力可以持续开发，可以设置首单高提成，后续追销提成可适当降低，比如入门产品30%提成，后端标准产品5%提成。比如入门课程收费1980，给到市场部小伙伴的提成为300~600元，而后面的追销的会员课程收费9800，提成则只有686元。

误区3：没有PK制

业绩上不去，很多人第一反应就是提成给的太低。 如果我们给员工3%的提成，员工卖不动，领导就把3%的提成涨成5%，结果员工该卖不动的还是卖不动，学校营销成本反而增加了两个点，利润下降两个点。

员工动力不是提高提成点就能出来的，员工的动力一定是被逼出来的，所以千万不要相信员工自己的动力，一定要引入PK机制，把同等实力的员工放一块形成敌人似的竞争，激发出团队爆发力。

绩效考核的重点就是机构、校长最关注的点，若考核内容过多，不利于老师将主要精力集中在重要的工作之上，比如，教学、续费等。

薪酬设计是一个复杂的工程，不能拍脑袋决定，且其不在于高，而在于合理。

薪酬设计是什么

第一项原则公平性原则。公平性是薪酬体系的基础。员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还会受到相对报酬的影响。有句话说不患寡而患不均。员工认为，只有在薪酬系统是公平的前提下，才可能对企业产生认同感，从而薪酬的激励作用才能够发挥出来。公平性原则一般情况下，有三种公平，横向公平、纵向公平、外部公平。

横向公平指员工之间岗位之间的薪酬标准衡量尺度，应该是基本一致的。

纵向公平是指在员工在过去的投入产出和现在甚至是将来的投入产出应该基本上是一致的，并且获得的报酬应该与劳动付出成正比。

外部公平指同一行业，同一地区同等规模的企业的相似岗位的报酬应该是基本相等的。

从咨询来讲，一般讲如下几个原则，第一是内部公平，第二是外部公平，第三是自我公平，都大同小异。

第二大原则是经济性原则。企业在设计薪酬时，需要充分考虑到企业的实际情况。一方面要保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性，另一方面也要保证企业在追加投资的方面有足够的资金，以确保企业有可持续的发展。

第三大原则是激励性原则。不同的薪酬组合对企业对员工所产生的激励效果是不一样的。简单的高薪，并不能有效地激励员工。如果内部公平做的不好，那么有可能会适得其反。企业内部职务之间的薪酬水平应在合理的基础上适当的拉开薪酬距离，以此鼓励员工提高业务能力，激发员工的学习潜能。使创造力能够得到充分的发挥，并且能够产生出优良的业绩。建立一套科学合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。

薪酬设计的目的是执行，因此，除了竞争性和激励性之外，简单易操作也是关键所在。

一般来说，中小机构只需考核课消、续费、招生、出勤等方面就可以了。

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